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然而，擺在資本面前的矛盾也同樣尖銳。一個市占率只有1.4%、高度依賴票務與增值服務變現的公司，真的能在攜程系控制三成市場的大格局里講出足夠大的增長故事嗎？它究竟是巨頭生態的邊緣補位，還是仍能成為出行產業鏈中獨立的核心流量入口？

(資料圖片)

增長亮眼卻結構單一，活力集團能否撐起一個長期故事？

活力集團作為一家專注于出行領域的一站式綜合出行平臺，旗下擁有“航班管家”和“高鐵管家”兩大產品。據弗若斯特沙利文數據，2024年按GMV計，活力集團在中國互聯網移動綜合服務市場排名第八位，約占整體市場的1.4%。

近年來，其業績整體呈增長態勢。2022至2024年從2.8億增至6.47億元，三年復合增長率達52%。利潤表現也同步增長，2023年、2024年分別錄得凈利潤5930萬元、5120萬元，2025年上半年凈利潤達4710萬元。

毛利率也長期保持較高水平，2022-2024年及2025年上半年毛利率分別為47.1%、56.8%、53.5%、57.1%。

盡管如此，但其問題也同樣明顯。超過89%的收入來自旅行相關服務（包括交通票務服務、商旅管理服務、網約車服務、住宿預訂及其他服務），其中交通票務服務帶來的收入最多，占比為73.1%。

由此可見，活力集團的核心商業模式仍然是賣票+增值服務+會員。這是一種極其依賴行業環境、供應鏈結構、政策變化的模式。它增長快，也能盈利，但天花板很清晰。

而高鐵管家的無傭金模式，不僅決定了天花板，也暴露了未來隱憂。目前，高鐵管家的票務鏈路主要依賴12306官方在線平臺以及線下代理渠道。

這也意味著火車票業務規模再大，也無法直接提升GMV變現效率；其增值服務和會員收入受政策引導影響極大。因此，這條業務線本質更像流量和數據入口，而非利潤驅動器。

這進一步解釋了為什么活力集團必須借助IPO來尋找新的業務空間，因為現有模式雖穩，但增長天花板已經寫在天上。

除此以外，活力集團擁有行業內最高頻的用戶行為數據，理論上可以成為出行數據資產的重要持有者。但從商業兌現的角度看，它暫未能把這些數據轉化成足夠的ToB收入或生態效應。

簡而言之，活力集團雖有故事，但數據表現尚不足以讓資本相信其能成為未來主引擎。尤其在這個巨頭當道的出行服務市場，活力集團要面對的壓力還不止于此。

巨頭主導下的入口再分配，活力集團還有多大勝算？

在國內出行服務生態中，“航班信息”“高鐵查詢”“機票火車票預定”屬于真正的高頻剛需場景。

過去十多年間，活力集團憑借“航班管家”和“高鐵管家”這兩張入口卡位，累計吸引了超2.17億用戶，2024年售出3390萬張機票、9450萬張火車票，總票務規模接近1.3億張。其GMV也在2024年達到405.2億元，位居國內綜合出行服務市場第二，僅次于攜程。

在巨頭們不再依靠燒錢爭奪用戶、流量重新回歸結構化分配的當下，活力集團手里可用的牌并不多。

對于港交所來說，一個在巨頭之下依然具備獨立流量入口、具備持續盈利能力的平臺型公司，確實具有一定稀缺性。而對于活力集團自身，這些高頻場景資產不僅構成了它賴以生存的基本盤，更有可能是吸引資本、擴大合作邊界的關鍵籌碼。

只是，出行服務行業的結構性壓力正在倒逼中型玩家加速。票務鏈路正在迅速整合，高鐵端被12306強控，航空端供應鏈高度集中，中小型平臺的議價能力、庫存獲取能力都在被進一步壓縮。

一旦行業完全固化，那些手中只有高頻入口但缺乏全鏈路能力的玩家，將永遠被釘在工具型App這個定位上，再難晉升為綜合平臺。

對活力集團來說，上市并不只是為了融資本身，而是為了利用資本市場強化信用、構建生態合作能力、突破供應鏈瓶頸。它需要更強的資本故事來提升議價能力，而不是繼續停留在“賣票+增值”的商業模型里被動生存。

第三次遞表的背后，是一種“再不上，就沒機會了”的緊迫感。

從資本角度看，行業結構變化加速，窗口期正在關上，活力集團需要證明自己不是巨頭生態的附庸，而是一個擁有足夠穩定流量、盈利能力、市場份額和長期潛力的獨立參與者。

而活力集團要講的新故事，不再是“我有多少用戶”、“我賣了多少票”，而是能否從“工具型App”進化為“綜合型平臺”，這是它未來能否站穩的關鍵拐點。

結語

作為中國高頻出行服務市場的老玩家，活力集團走到今天并不容易。它長期在巨頭陰影下保持了規模增長、用戶粘性和盈利能力，也在庫存整合和監管強化時代成功站穩腳跟。

但它能否走得更遠，關鍵不在當前亮眼的數據，而在于未來它能否從高頻工具跨進多元平臺，從票務生意跨進數據+服務生態。

這將決定它在未來中國出行服務版圖中，是繼續做一個穩健的中型玩家，還是有機會成為巨頭生態之外的“第三極”。

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